Így lehet továbbra is sikeres a családi cég: a generációváltás stratégiája

Steiner Petra   
  Megosztom
Így lehet továbbra is sikeres a családi cég: a generációváltás stratégiája

Kisvállalkozás, multi, világvezető vállalat. Mindegy, melyikről beszélünk, a generációváltás minden cég életében kritikus és aknamezőkkel teli időszakot jelent. Az a tulajdonos, amely az utolsó pillanatig halogatja a vezetőváltás tényét, jelentős hátrányból indul azokhoz képest, akik tudatosan készültek az utódlásra. A HelloVidék utánajárt, mik lehetnek a cégátadás buktatói, és hogyan lehet átvészelni az elnapolhatatlan vezetőváltást.

Peter Leach angliai tanácsadó közel harminc éve tanulmányozza a családi vállalkozások dinamikáját, és segítő szakértelmével a világ legsikeresebb családi vállalkozásait támogatja. Hazánkban is megjelent Családi vállalkozások című könyvének egyik fő megállapítása, hogy kulturális, gazdasági és politikai környezettől szinte teljesen függetlenül ugyanazokkal a problémákkal néz szembe ezen cégformáció minden képviselője mind Ázsiában, mind Európában.

Maradva az utóbbi kontinensnél, az MNB legfrissebb becslései szerint a következő 5 évben hazai színtéren mintegy 53 ezer vállalkozást érint a generációváltás kérdése, 10 éves időtávlatban pedig ez a szám az egész Európai Uniót tekintve megközelíti a 6 milliót is. A legtöbb magyarországi cég életében, főként azoknál, amelyeket a rendszerváltást követően alapítottak, most érkezett el az utódlás kérdése, ezt erősíti meg a jegybank Pénzügyi stabilitás jelentésében szereplő adat is, miszerint

Ha globálisan tekintünk a problémára, a témával foglalkozó kutatók leggyakrabban a kritikus 30-as számot szokták emlegetni, világviszonylatban a vállalkozások ekkora százaléka éli túl az első generációváltást, ami a másodiknál már csak 10-15%, míg a harmadiknál mindössze 3-5%. Bár a számok igencsak riasztóak, reményt adhat a cégvezetőknek, hogy tudatos építkezés mellett a vállalkozás húszéves korára eljuthat oda, hogy viszonylag gond nélkül megtörténhet a családon belüli cégátadás, utólagosan azonban nem lehet behozni a sokéves lemaradást néhány év intenzív rákészüléssel.

Míg a nyugati családi cégeknél teljesen természetes, hogy az alapító figyelmet fordít az utódok szisztematikus kinevelésére, addig hazánkban elmaradt ez a szocializációs folyamat, pedig a BGE Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program egy témára irányuló felmérésben résztvevő cégek mintegy 50%-a tervezi családon belül átadni a céget. Fontos kiemelni, hogy az utódlás kérdése nem feltétlenül pénz, sokkal inkább odafigyelés kérdése, aminek része az is, hogy a cégvezető gyerekei, rokonai még diákként nyári munkát vállalhatnak a vállalatnál, majd kölcsönös megelégedés esetén már a tanulmányaikat is úgy választják meg, hogy egy nap átvehessék a vezetést.

Szintén a BGE Budapest LAB kutatása bizonyítja, hogy igenis van összefüggés a családi vállalkozások többgenerációssá válása és a növekedési pálya között, előbbi mind az alkalmazotti létszámban, mind pedig az árbevétel esetén fejlettebb az egygenerációs cégeknél. Ahogy azonban a korábbi számok is megmutatták, az első váltás sikeressége mindössze 30%, amelyben szintén több tényező is szerepet játszik, a továbbiakban ezt tekintjük át.

Fekete vagy csúcsnap?

Elnapolt, az utolsó pillanatig halasztott vezetőváltáskor egyértelműen előbbi, míg a tudatos, több évig, évtizedig folyó közös munka eredményeképp egyértelműen utóbbiként könyvelhető el egy cég életében a generációváltás dátuma. De miért is olyan nehéz mindez egy családi vállalkozás életében? A BGE Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ három jól körülhatárolható pontban határozta meg az utódlásból adódó potenciális bukást: érzelmi kötődés, pénzügy és gondolkodásmód.

Érthető okból egy alapító számára nehéz kiadni a kezei közül a cég irányítását, hiszen azt sokszor verbálisan is gyermekükként emlegetik, ezért szentimentálisan érzékenyen érinti őket a leválasztás. Éppen ebből adódóan sokszor előfordul, hogyha formálisan, papíron meg is történik a csere, a tanács révén vagy háttéremberként továbbra is beleszólhat a korábbi vezető a cég életébe, ami konfliktusokhoz vezethet a valamikori és jelenlegi vezér között.

Az emocionális okoknál azonban sokkal nagyobb súlyt nyom a latba a szervezeti, szervezési és pénzügyi sajtosságok kérdése, például a szerződéses és pénzügyi viszonyok tisztázatlansága vagy éppen a tőke- és munkajövedelem nem egyértelmű elkülönítése, ami a cégátadás esetében komoly problémát okozhat. Szintén problematikus, amikor a céges és a magánvagyon nem választható el élesen egymástól, ami jelentős terhet ró a cég alkalmazásában álló ügyvéd nyakába az utódláskor. Ugyancsak gondot jelent, hogy az alapító háttérbe vonulását követően továbbra is biztos egzisztenciát szeretne biztosítani családja számára, ami olykor veszélyezteti a cégben maradó értékeket.

Habár a felmérésben megkérdezett cégek fele szeretné családi kezekbe továbbadni a cég működését, ez sokszor egyszerűen a rátermett utód és az érdeklődés hiánya miatt nem megoldható, ami sokszor kényszerű eladásra bírja rá az alapítót. A piaci értékesítést nehezíti, hogy ezek a családi vállalkozások jellemzően kisvállalatok, amelyek cégmérete kevéssé kívánatos a felvásárlói oldalon, ráadásul likvid eszközök híján a puszta szakértelem, a hagyomány és a cég által képviselt értékek szintén kevésbé kelendőek a piacon, és azok átruházása is problematikus.

A sorban utolsó, de nem elhanyagolható szempont az eltérő gondolkodásmódban rejlő veszély, amely főként a paternalista vezetésben, mintegy átvitt értelemben a „személyi kultuszban” keresendő. Az ebben a formában működő cégekben erős a családiasság érzete, fontos a lojalitás, de hangsúlyozottan van jelen az alá-fölé rendeltség, hiszen gyakorlatilag minden fontos döntést az első számú vezető hoz meg. A modell erejében rejlik a gyengesége is, mert lehetetlenné teszi a cég eladását és a családon belüli átadást, hiszen az alapító személye nélkül a működés összeomlik és a cég a tönk szélére sodródhat.

Fazekak forrasztásától az atomerőművi tervezésig

A hazai színtéren szerencsére sok jó példát látunk, ahol a generációváltás sikerrel ment végbe, amik jelentős részben annak köszönhetik sikerüket, hogy az alapító tudatosan készült a cég továbbörökítésére. Így tett Magyarország első vállalkozója, Pintér József is, aki 1978-ban alapította meg Bács-Kiskun megyében, Kecelen a Pintér Műveket, amivel a helyi iparos sok éves munka során cégével a magyarországi rendszerváltás jelképévé vált, ma már pedig egy negyven éve sikeresen működő családi vállalkozás.

A fémmegmunkálással foglalkozó cég minden tekintetben úttörőnek számított a hazai vállalkozási szférában, ők kapták meg az első adószámot, és a piacon való megmaradásuk érdekében az akkor regnáló kormánynak mind az adózásra, exportengedélyekre és a dolgozói létszámokra vonatkozóan változtatásokat kellett bevezetnie, hogy a magánvállalkozás működőképes és jól jövedelmező legyen.

Mindezek ellenére a ma már stabilan profitáló cég életében is voltak kevésbé jól teljesítő évek, az orosz piac megszűnésével a nyolcvanas években gyakorlatilag mindenüket elvesztették, és csak a dolgozók hozzájárulásának köszönhetően mentették meg az elárverezéstől a vállalatot, de így is öt év kemény munkájába telt felállniuk.

A cég életébe viszonylag korán bekapcsolódott az alapító egyik fia, Pintér Csaba, aki 1986-tól szintén magánvállalkozóként tevékenykedett a Pintér Műveknél. Tudatosan készült arra, hogy egyszer majd saját maga fogja irányítani a céget, első próbatételként ezért egy csavargyártó üzem felállítását, megszervezését és igazgatását kapta feladatául.

Több évtizedig dolgozott együtt sikeresen apa és fia, mígnem az alapító 2014-es váratlan halálát követően Pintér Csaba kényszerű volt átvenni a vállalkozás irányítását. A cég kommunikációs menedzsere elárulta, hogy a generációváltás a sokéves közös munka miatt zökkenőmentesen ment végbe, és csak az édesapa elvesztése jelentette traumát volt nehéz megélni mind az új vezetőnek, illetve a cég munkatársainak.

A váltás természetesen érzékelhető volt, hiszen apa és fia is lehet teljesen eltérő jellemű ember. Az évtizedes együtt dolgozás lerakta az alapokat és a fő csapásirányt: ebben soha nem volt véleménykülönbség. A mottó is maradt: „Ön adjon feladatot; mi megoldjuk, megtervezzük és kivitelezzük!” Az új évezred második évtizede már teljesen más ipari, gazdasági és társadalmi környezet, következésképpen a mottó megvalósítását is ehhez kell igazítani például az Ipar 4.0-t

– részletezte Antóni Csaba, a Pintér Művek munkatársa.

Mivel a cég értő családi kézben maradt, és a több évtizedes együttműködés apa és fia közt gyümölcsözőnek bizonyult, a generációváltással az alapvető értékek sem változtak meg, mert ezeket a hosszú évek sikerei bizonyították, ezért, ahogy a családi vállalkozás kommunikációs menedzsere is kiemelte, az új körülmények diktálta változtatásoknak kell eleget tennie az új vezetőnek a jövőben. De hogyan látja ezt a sokak számára kritikus átmenetet maga a cég vezetője?

A probléma megoldása egyszerre bonyolult és könnyű. Ismerni kell a jelölteket és a cégtulajdonos elképzeléseit. Ha nincs alkalmas utódjelölt egy családi vállalatnál, akkor mérlegelni kell, hogy mi a cél: egy rosszul működő, de családi cég, vagy egy profik által futtatott vállalat, amiből a család közvetett hasznot húzhat. Más szavakkal: küszködő büszkeség vagy ésszerű prosperitás

– világított rá a generációváltásban rejlő dilemmára a Pintér Művek vezetője, Pintér Csaba.

A siker azonban ugyanúgy többtényezős, mint a lehetséges bukás okai. Egyrészt szükség van egy céltudatos vezetőre, aki időben felkészül a cég valamikori átadására, kell egy rátermett vezető személyiség, aki elhivatott az irányban, hogy tisztességgel kitanulja a szakmát, ezáltal jó kezekbe kerüljön a vállalat irányítása, illetve van a mindenkitől független szerencsefaktor, hiszen a hazai és nemzetközi piaci viszonyok, a versenytársak attitűdje ugyanúgy perdöntő lehet egy családi vállalkozás sikeres jövőjénél.

  Megosztom

hellovidek

generációváltás

kkv

cég

utódlás

kisvállalkozás

generációk

öröklés

pintér művek

pintér csaba

antóni csaba

pintér józsef

bge

bge budapest lab

bge budapest lab családi vállalkozás kutatási program

mnb