A klasszikus munkahelyeknek vége: amit meg kell tanulnunk, az a hibrid lét

Pénzcentrum: 2020 novemberében érkezett az EOS-hoz. Korábban HR-vezetőként dolgozott a GE-nél, a Budapest Banknál, az AVON-nál és az Affidea Magyarországnál is. Mennyiben más ez az új pozíció?

Kovács Viktória: Nemzetközi cég vagyunk, megvan a biztonságot adó nemzetközi háttér, ugyanakkor magyar leányvállalatként nagy döntési szabadságunk van abban, hogyan jutunk el az anyavállalatunk és menedzsmentünk által meghatározott célhoz, és ez különösen igaz a HR-tevékenységünkre. Az is motiváló, hogy egy tanulószervezet vagyunk, azaz szabad kezet kapunk a szervezetre optimalizált HR-szakmai módszertan kialakításában, mindent úgy alakíthatunk ki, hogy az nekünk a legjobb legyen - mindezt a menedzsmenttel, a vezetőkkel közösen és a kollégákat is bevonva a folyamatokba. Van lehetőség hibázni, újrapróbálni, azt mondani, hogy ha ez nem működik, akkor próbáljuk meg más módon. A cég ideológiájában benne van a hibázás kultúrája, hogy tanulhassunk, kísérletezhessünk és a tapasztalatok alapján finomhangolhassuk a működést. Ez egy ideális kombináció.

A másik fantasztikus lehetőség, amit kaptam – kaptunk, hogy Magyarországon hozhatjuk létre az EOS csoport Nemzetközi HR és Vállalati Kultúra központját az én szakmai vezetésemmel.

A küldetésünk, hogy a nemzetközi jelenlétünkben rejlő előnyökre építve összekössük a leányvállalatokat, fejlesztési és tehetségprogramokat indítsunk, szakmai fórumokat szervezzünk, a tudásmegosztást és kommunikációt fejlesszük, valamint erősítsük a közös alapokon nyugvó vállalati kultúrát. Jelenleg a csapat toborzása zajlik, de néhány program már el is indult. Egyre nagyobb az igény a nemzetköziségünkben rejlő szinergiák kiaknázására, ez hívta életre ezt a Nemzetközi HR és Vállalati kultúra központot. Mára a cégcsoport árbevételének nagyobb része származik az EOS nemzetközi tagvállalataitól, ezen belül a magyarországi leányvállalat az élvonalban van. Ügyvezetőnk, Lencsés Tamás proaktív támogatása és az én multinacionális cégeknél szerzett HR és vezetői tapasztalatom ideális táptalajt biztosított ezeknek a magoknak az elültetéséhez. Kezdetben 3-4 fővel indulunk, majd az igények és a tevékenységünk függvényében akár jelentős bővülésre is számítunk.

A mostani pozíciód szabadabb mozgásteret ad, mint a korábbiak?

Igen. Eddig többnyire klasszikus működési struktúrát követő multinacionális vállalatoknál dolgoztam. Ezek leginkább a globális vagy regionális szinten meghatározott rendszerek, folyamatok, szabályzatok mentén működtek. Természetesen ez a modell ezeknél a vállalatoknál szükséges és bizonyos esetekben még előnyt is jelent, de helyi szinten, az adott leányvállalatnál jóval kisebb döntési szabadsággal párosul. Most épp annak az előnyeit igyekszem kihasználni, hogy úgy alakíthatjuk a HR-folyamatokat, ahogy mi szeretnénk.

Ez azt jelenti, hogy az EOS Magyarországnál teljes mértékben stratégiai partnerként kezelik a HR-t?

Abszolút. Úgy érzem, számítanak arra a fejlődésre, amit el tudunk érni a különböző HR-eszközök, HR-rendszerek fejlesztése által. Nyitottak is erre, mind a menedzsment, mind a vezetők és a kollégák is örömmel veszik, amikor bevezetünk egy-egy új HR-folyamatot.

Kinevezése után azt nyilatkozta, hogy: "Munkám fókuszában a szervezetfejlesztés, a tudatos tehetségmenedzsment és a vállalati kultúra erősítése lesznek, annak érdekében, hogy munkatársaink a jelenlegi gyorsan változó világban is minél magabiztosabban és elkötelezetten dolgozhassanak, és az EOS még sikeresebb és vonzóbb munkáltató lehessen." Az elmúlt néhány hónapban sikerült lépéseket tenni ebbe az irányba?

Nagyon sok minden történt az elmúlt pár hónapban: sikerült az orientációmat úgy megszervezni, hogy mialatt megismertem a szervezetet, már tulajdonképpen egy HR-auditot is csináltam, és ez alapján el tudtam készíteni a 2-3 éves HR-tervet. Meghatározni az irányokat, prioritásokat, logikailag egymásra építve, a szervezet igényeihez és befogadóképességéhez alakítva mit szeretnénk elérni, és ehhez milyen rendszereket, struktúrákat, tevékenységeket érdemes társítani. Ennek egyes elemeit már el is kezdtük megvalósítani. Jól haladtunk a teljesítménymenedzsment-folyamatunk megújításával is. Ez azt jelenti, hogy már van egy strukturált célkitűzési folyamatunk, mindenkinek hamarosan elkészül az egyéni képzési, fejlődési terve. Mostanra minden munkatársunk részesült egy célkitűzési és egy fejlődési terv készítése képzésben.

Ehhez kapcsolódóan céges szinten is van már egy strukturált képzési tervünk, hogy a stratégiai céljainkat és fejlődési szükségleteket minél jobban támogassuk a rendelkezésünkre álló képzési büdzsé felhasználásával. A karriertervezés és a tudatosabb karriermenedzsment jövőre lesz fókuszban, de az alapjait a fejlődési tervben már most lerakjuk. A továbbiakban fogunk foglalkozni az értékekkel és a vállalati kultúrával, hogyan erősítjük illetve integráljuk ezt a céges folyamatainkba, többek között a teljesítménymenedzsmentbe. A másik nagy terület, amivel foglalkoztunk, az a tudatosabb bér- és kompenzációs politikánk néhány fontos alapkövének lerakása. Ide tartozik egy munkakör-besorolási projekt, mely a karrierutak tervezésének alapjául is szolgál majd, illetve hivatalos bérfelmérést is vásároltunk, hogy tudatosabban hozzá tudjuk igazítani a piachoz a kompenzációs struktúránkat.

Milyen a fluktuációs ráta a cégnél?

Nincsenek az átlagnál nagyobb kihívásaink, sőt bizonyos szempontból jobb helyzetben is vagyunk. A Covid miatt nem volt szükség létszámleépítésre, fizetéscsökkentésre vagy részmunkaidőre, és nem voltak olyan lényeges megszorítások, amik a munkavállalói elégedettségre vagy a fluktuációra hatással lennének. Sőt, 2019-hez képest még csökkent is a fluktuáció. Lehet, hogy a válság segített nekünk annyiban, hogy jobban értékelték a kollégák a biztonságot adó munkahelyet, mert látták, hogy vannak olyan vállalatok és ágazatok, ahol sokan elvesztették az állásukat, vagy nagyobb megszorítások voltak.

A cikk folytatása a Pénzcentrumon olvasható, itt!

Címlapkép: Getty Images