Megszólalt a szakember: lehet, az ember egy olyan állatfaj, amely előbb-utóbb elpusztítja önmagát

Pénzcentrum: Korábbi interjúiban rendre elmondta, hogy a verseny szeretete elég alapvető meghatározója egy vállalkozónak, főleg egy sikeresnek. Az utóbbi időben mi tartja versenyben Bojár Gábort?

Bojár Gábor: Valószínűleg édesapámtól örököltem ezt a szellemet, hogy amit csinálok, abban a világon a legjobbnak kell lenni. Azért nem lettem fizikus, mert kiderült, hogy abban nem tudnék a világon a legjobb lenni. Így programozó lettem fizikus diplomával, de aztán az első főnököm ráébresztett arra, hogy igazából üzletembernek való vagyok és abban tudnék jó lenni. Ennek nyomán határoztam el, hogy üzletember szeretnék lenni, de csak akkor, ha lehet ezt is tisztességesen csinálni. Mindig kimondottan kerestem a valódi és tisztességes versenyt. Amikor a Graphisoft megalakult, az első megbízásunkban a Paksi Atomerőműhöz kapcsolódó csőhálózatok tervezéséhez használták a rajzainkat, ezért nagyon szép pénzt kaptunk. Hamar beláttuk azonban, hogy az állami megbízás nem nekünk való műfaj, nekünk nyugaton kell megpróbálni eladni a termékünket, valódi versenyben. Magyarországon persze istenien megéltünk volna, hiszen itthon gyakorlatilag monopol helyzetben voltunk, de a verseny hiánya engem nagyon nyomasztott. Ezt én a sportszellemnek nevezem, Ha egy sportoló nagyon gyorsan lefutja a 100 métert, de nem tudja, hogy más mennyi idő alatt futja le, akkor nem érzi jól magát. Nem tudja objektíven eldönteni, hogy tényleg jó-e.

A sportoló csak akkor boldog, ha versenyben nyer, és minél erősebb a versenytárs, annál boldogabb. Ezért volt, hogy mindig tudatosan kerestem a versenyt az üzleti életben. Emögött persze racionális megfontolás is volt. Úgy gondolom, ahhoz hogy jó legyen a termék, kell a verseny.

És ez kitart még most is?

Igen. De amikor a Graphisoft nagyra nőtt, rá kellett jönnöm, hogy abban a méretben már nem én vagyok a jó főnök, ahhoz sokkal nagyobb türelem kell. Egy startup vállalkozónál persze a türelmetlenség előny is lehet, ez hajt előre, de egy nagy cég már nagyon lassan tud mozdulni, irányt váltani, tudatosan kell lelassítani a döntéshozatalt, nem lehet türelmetlennek lenni. Az esetek többségében azok a vállalkozók, akik kicsiben jók voltak, azoknak a nagy cég már nem való. Amerikában ez természetes is. Ha megnő a cég, a vállalkozó eladja, és csinál egy újat. A Graphisoft azonban túl jól sikerült, azért nem csináltam újat, mert azt gondoltam, hogy a Graphisoft sikereit nagyon sok szerencse is segítette, még egyszer nem lesz ilyen szerencsém. És miért csinálnék egy kevésbé sikeres céget? Mintaképemnek, Steve Jobsnak sem sikerült az Apple utáni cége, a NeXT. Na jó, a Pixár sikerült, de az egy egészen más típusú cég volt. Én úgy döntöttem, hogy az életem hátra lévő részét az oktatásban szeretném kamatoztatni és új szoftvercég helyett inkább egy oktatási vállalkozást alapítok.

Ez lett az Aquincum Institute of Technology (AIT), nekem az lett a Pixar. De ha oktatást csinálunk, akkor abban is a legjobb szeretnék lenni, ott is versenyezni kell. Olyan területet kell keresni, amiben mi tudunk a világon a legjobbak lenni. Az AIT ilyen lett, egy olyan oktatási intézmény vagy vállalkozás, ami azon a területen, amit kiválasztott magának, a világon a legjobb. Ez persze csak akkor reális, ha egy viszonylag szűk területet választunk ki magunknak. Olyan területet kerestem, amelyben a Graphisoftnál felhalmozott tapasztalatokat használni tudom. Ezért lett az AIT fókusza az informatika, ezen belül a tudomány és az üzleti világ közötti híd. Ez hiányzik a szoftvermérnök képzésből, erre fókszál az AIT. Ez persze nem tölt ki egy teljes egyetemi képzést, ez tehát csak egy részképzés. És akkor lehetek biztos benne, hogy ebben a világon a legjobbak vagyunk, ha ezt a részképzést el tudjuk adni a világ legjobb egyetemeinek. És ez sikerült is. Erre az egyszemeszteres részképzésre a világ legjobb egyetemei küldik hozzánk a legjobb diákokat, magas tandíjért. A magyar diákok pedig ingyen jöhetnek.

Az Archicad nemrég ünnepelte a 40. születésnapját. Ezeknek az évtizedeknek mi volt a legnagyobb szakmai sikere és kihívása?

Hasznosabb a sikertelenségekről beszélni, mint a sikerekről. Ugyanis ezekből sokkal többet lehet tanulni. Az Anna Kareninában van egy sokat idézett mondat: „A boldog családok mind hasonlók egymáshoz, de minden boldogtalan család a maga módján az.” Én ezt a gondolatot könyvem mottójában megfordítottam: A sikeres cégek a maguk módján sikeresek, nem lehet őket másolni, de az elkövetett hibáik nagyon hasonlóak. Mit rontottunk mi el? Például az akvizícióink egyáltalán nem sikerültek. 1998-ban bevezettük a céget a frankfurti tőzsdére, akkor nagyon erős volt a nyomás a befektetők részéről, hogy újabb piacokra törjünk be, elsősorban cégfelvásárlásokkal. Felvásároltunk öt céget, két németet, egy angolt, egy amerikait és egy japánt. Egyik se sikerült. Mindegyiket be kellett zárni, vagy névleges 1 dollárért eladni.

Ezek azért nem sikerültek, mert nem tanultuk meg hogyan kell integrálni más cégeket. Ez egy gyarmatosítói kultúra, amit mi, magyarok nem tanultunk meg. Az angoloknak, amerikainak, de persze másoknak is ez a kisujjukban van, de nekünk nagyon nincs.

Továbbá a sikeres akvizícióhoz az is kell, hogy akiket megveszünk, érezzék úgy, hogy nekik ez egy nagy lehetőség. Mert akkor lesznek lelkesek. Elmondom, ezt mikor értettem meg. Sokáig igazgatósági tag voltam a Richternél. A cég megvásárolt egy román gyógyszergyárat, amit meglátogattunk, és akkor láttam, hogy az ott dolgozó emberek nagyon boldogok voltak, hogy egy olyan tulajdonosuk lesz, akitől tanulni tudnak, akinek piaci kultúrája van, technológiában jó. A Richter egyértelműen azt sugározta, hogy nekik ettől jobb lesz. De képzeljük el ugyanezt egy magyar-amerikai relációban. Hogyan tudsz meggyőzni mondjuk egy amerikai céget, hogy majd nekik milyen jó lesz egy új, magyar tulajdonos. Mert egy amerikai építészt még meg tudtunk győzni, hogy egy magyar szoftver jobb lehet, mint egy amerikai, mert ha később esetleg kiderül, hogy tévedett, na bumm, nem sokat bukott. Igaz, nem is tettük a magyarságot előtérbe a szoftver esetében. Viszont amikor egy céget vásárolunk meg, ott nem lehet elrejteni, hogy a tulajdonos mostantól magyar lesz. Annyi nemzeti előítélet azért van a világon, hogy ilyen, piaci kultúrájukban sokkal fejlettebb országokban elérni azt, hogy elhiggyék, hogy egy magyar tulajdonossal jobban járnak, mint egy amerikaival, hát nem könnyű.

Úgyhogy azt mondhatom, általában az új piacokra betörés nem sikerült jól. Ugyancsak nehéz volt az indulás is, sokáig tarott, amíg rájöttünk, hogy amiben jók vagyunk, az kinek fontos. Mi olcsó, kis gépeken tudtunk valami olyat, amit addig csak drága, nagy gépeken tudtak. Viszont sok vevőnek egyáltalán nem számított, hogy kis, olcsó gépen dolgozzon. Egy atomerőmű-tervező Franciaországban nem pici és olcsó gépen akar tervezni, neki van pénze nagyra. Sokáig tartott tehát megtalálni azt a piacot, az építészeket, akiknek fontos, hogy mi pici és olcsó gépen csináljuk a 3D-t. Szintén sok kudarc után találtuk meg az Apple-t, mint a legjobb szövetségünket. Előtte azokkal próbálkoztunk, akik az általunk megcélzott tervezőpiacon voltak jelen, a Digital, a Hewlett Packard, az IBM. Mindről lepattantunk. Ebből az a tanulság a vállalkozók számára, hogy amikor stratégiai partnert keresnek, először ne azt nézzék, hogy nekik mire van szükségük, hanem azt, hogy akit keresnek, annak mire van szüksége. Mi abban voltunk jók, hogy pici és olcsó gépen csináltuk a 3D-t. Ez az Apple-nek fontos volt, mert nem csinált nagyobb gépeket, de azoknak, akik nagyobb gépeket is csináltak, azoknak jobb üzlet volt a drágább gépeket eladni a 3D-vel.

Ezt a stratégiát párválasztásnál is tudom tanácsolni. Először azt nézd, hogy te kiknek tetszel, majd közülük válaszd ki, aki neked is tetszik. Így sok kudarcot lehet megspórolni.

Törvényszerű, hogy egy sikeres IT céget egy nagyobb hal végül úgyis megvesz? Tehát a fiatal fejlesztők/alapítók szeme előtt nem is lebeghet más, minthogy a terméküket gigászi pénzért majd eladják?

Vagy ő válik nagy hallá, és ő vásárol fel másokat. Amikor megvásárolt minket a Nemetschek az olasz partnerünk nagyon mérges volt, azt mondta, hogy mindig arra gondolt, hogy mi fogjuk megvenni a Nemetscheket. Igaz, a Nemetschek Németországban nagyobb volt nálunk, de például Japánban, Amerikában, ahol mi már jelen voltunk, egyáltalán nem voltak jelen. Összességében nem volt a cégük nagyságrendekkel nagyobb, mint mi. Nem lett volna tehát irreális cél, hogy mi növünk akkorára, hogy megvegyük őket. Azt mondtam viszont a mérges partnernek, ami viccesen hangzott, de komolyan gondoltam, hogy a végeredmény mindkét esetnek ugyanaz, nevezetesen a két cég egy lesz. Én csak egy lényeges különbséget látok, azt hogy adok pénzt vagy kapok. Nekem pedig az utóbbi jobban tetszett. Erre nevetett, és azt mondta, hogy azért ez nem csak erről szól, hiszen a tulaj dönti el, merre megy a cég. Ebben téved - mondtam neki - ugyanis ha egy cég elég nagyra nő, ott már nem a tulajdonos hozza a stratégiai döntéseket, hanem a menedzsment. A tulajdonosnak már csak az a dolga, hogy kinevezze a legjobb menedzsmentet. Ez a menedzsment pedig lehet a magyar is, ha az a jobb.

(...)

Ön fizikus, sikeres vállalkozó, aki mindig és nagyon erősen propagálja a matematika oktatásának szerepét. Na és pont ez az, ahol brutális hiány kezd mutatkozni már az általános iskoláktól kezdve Magyarországon. Miért ennyire fontos a matematika Ön szerint, minek lehetne ez a záloga idehaza?

Valaha a tanári szakma megbecsült volt Magyarországon, tanárnak lenni dicsőséget jelentett. Ma már nyomort jelent, menekülés van a pályáról, és ez tragédia. Amikor megcsináltuk a Rácz tanár úr díjat a Graphisoft a Richterrel és az Ericssonnal együtt, ami életműveket honorál a matematika, biológia, kémia és fizika területén, akkor ezt a nevet javasoltam. De akkor még nem tudtam, hogy volt egy ilyen nevű tanár a Fasori Gimnáziumban, akinek a keze alól olyan zsenik kerültek ki, mint Neumann János vagy Gábor Dénes és akinek ezért már szobra is van nálunk a Graphisoft Parkban. Én eredetileg egész másra, a Pál utcai fiúk Rátz tanár urára gondoltam. Amikor Nemecsek már haldoklik, és Boka kíséri haza a grundról, az üres utcán Nemecsek megemeli a kalapját, Boka megkérdezi, hogy ki előtt emelte meg, ő pedig azt mondja, hogy Rácz tanár úr előtt. Azt gondoltam, hogy a mai Rácz tanár úrak előtt nekünk is meg kellene emelnünk a kalapunkat. De ez a kalapemelés sajnos nem történik meg, és az utca tényleg nagyon üres. Ez egy óriási bűn az országgal szemben.

(...)

Nagyon felgyorsultak a dolgok. Az ember mint főemlős millió éves távlatban nem sokat változott. Amikor a viszont beszéd kialakult, akkor pár 10 ezer év alatt nagyon sokat változott. Amikor az írás kialakult, akkor pár ezer év alatt. Ha ezt a skálát követjük, akkor 100 éves távlatban fogunk nagyon sokat változni. De lehet, hogy még rövidebb idő alatt.

Ez a változás megmentheti az emberiséget saját magától?

Jósolni megint csak nem tudok. Lehet, hogy az ember egy olyan állatfaj, amely előbb-utóbb elpusztítja önmagát.

Olyan kihívásokkal nézünk szembe, amik ellen nemzeti keretek között nem lehet megfelelni. Nézzük csak a klímaváltozást, vagy a biodiverzitás felszámolását. Ezt megoldani csak 8 milliárd ember egységbe szervezésével lehetne. Képesek vagyunk erre? Még az ötszáz milliós Európai Unióban sem vagyunk képesek egységes fellépésre. Nem vagyunk képesek egy olyan integrációra, amivel legalább hasonló erejűvé válna az EU, mint az USA vagy Kína. A nemzeti önzés felülbírálni látszik azt a követelményt, ami ahhoz kell, hogy Európa labdába tudjon rúgni. És akkor még hol vagyunk attól, hogy 8 milliárd ember együttműködjön közös kihívásainkkal szemben. De enélkül meg halálra vagyunk ítélve.

A teljes beszélgetés a Pénzcentrum oldalán olvasható.

Címlapkép: Getty Images